Génération Z et directions juridiques : redonner du sens face à l'IA

Les points clés de cette interview :

• La génération Z n'est pas fainéante, elle exige un cadre clair et du sens dans ses missions.

• L'intégration de l'intelligence artificielle supprime les tâches formatrices des juniors : il faut réinventer l'apprentissage.

• L'accompagnement et la formation par les pairs redeviennent le cœur du rôle des managers juridiques.

La génération Z ne rejette ni le travail ni l’exigence, elle remet en question ce qui n’a plus de sens. Son rapport au travail, à l’intelligence artificielle et à l’apprentissage bouscule en profondeur les pratiques des directions juridiques. Delphine Bordier explore, dans cette interview, ce que la génération Z révèle, parfois brutalement, et ce que les directions juridiques doivent désormais apprendre, structurer et assumer.

La génération Z veut-elle encore travailler ?

« Il ne veut pas rester. Il dit que ça manque de sens. »
C’est ce que m’a confié récemment un directeur juridique, déstabilisé par le départ brutal d’une jeune juriste brillante.

Il est temps d’en finir avec les clichés. Non, la Gen Z n’est pas fainéante. Elle est exigeante. Mais pas comme on l’attendait. Ce qu’elle veut ? Un travail utile, aligné avec ses valeurs, dans un cadre clair. Pas juste un intitulé de poste ou une « expérience » sur un CV.

Un junior me demande un jour, après une tâche répétitive : « Pourquoi je fais ça ? À quoi ça sert ? » Il y a dix ans, on aurait vu de l’insolence. Aujourd’hui, c’est un signe d’engagement. Il voulait comprendre. Contribuer. Pas exécuter dans le vide. La Gen Z attend qu’on lui explique où elle met son énergie.

La Gen Z ne se contente pas d’exécuter sans comprendre. Si le sens n’est pas là, elle ne reste pas. Côté direction juridique, c’est un signal : inutile d’embaucher si rien n’est structuré. Il faut :

• poser un cadre ;

• clarifier les missions ;

• nommer les priorités.

C’est précisément ce que permet une démarche LegalOps. Donner du sens, avant de demander de l’engagement.

Car chaque heure non investie aujourd’hui coûte cher demain, en erreurs, en démotivation, en départs non anticipés.

Faut-il parler de conflit de générations ?

Ce n’est ni un conflit, ni une fracture. Plutôt un décalage de rythme, de réflexes et de manières de collaborer. Les plus jeunes avancent vite, testent sans attendre, veulent du feedback en temps réel. Les managers, eux, sont souvent restés dans un modèle de transmission lente et protectrice, construit sur des silos et des habitudes. Mais l’écart ne vient pas que de la méthode. Il vient aussi du peu d’espaces partagés. C’est pour ça que j’adore être dans le même open space que les stagiaires.

C’est une mine d’échanges. De signaux faibles. D’idées qu’on n’oserait pas dire en réunion mais qui, là, surgissent naturellement. Cette porosité, ce mélange de générations au quotidien, c’est souvent le meilleur levier pour faire évoluer la culture juridique sans grandes annonces.

Il faut repenser la manière dont on travaille ensemble. C’est un formidable terrain d’innovation managériale, un levier stratégique.

Cesser de dire : « on n’a pas le temps de former »

Quel est le rapport de la génération Z à l’IA ?

La Gen Z utilise l’IA avec une aisance évidente… Mais elle reste consciente des risques :

• erreurs ;

• hallucinations ;

• approximations ;

• absence de sources.

Elle ne veut pas qu’on l’empêche d’expérimenter. Mais elle attend qu’on lui donne un cadre clair :

• quels outils utiliser ;

• sur quels types de documents ;

• avec quelles limites.

La Gen Z demande qu’on lui apprenne à s’en servir de manière responsable et claire.

Voyez-vous une utilisation différente selon la génération ?

Les plus expérimentés développent un regard critique ; d’autres, plus jeunes, testent sans toujours mesurer les limites. D’où l’enjeu, pour les directions juridiques, de ne pas brider… mais d’accompagner. L’IA ne doit pas être interdite ni sacralisée, elle doit être expliquée, encadrée.

L’IA bouleverse les débuts de carrière… et les attentes ?

Jusque dans les années 2000-2010, les juniors passaient leurs premières années à faire :

• de la veille ;

• des recherches ;

• des synthèses ;

• des « data room ».

Ce n’était pas toujours gratifiant, mais formateur. Aujourd’hui, l’IA fait tout cela souvent plus vite, parfois mieux.

Conséquence : on attend d’un jeune juriste qu’il sache déjà analyser, rédiger, conseiller. Mais sans lui avoir donné le temps de construire ses bases. Le problème, ce n’est pas l’IA. C’est le fait qu’on ait supprimé l’étape d’apprentissage intermédiaire, sans prévoir de remplacement.

Trop souvent, l’onboarding se résume à 1 ou 2 jours d’accueil et un accès à des e-learnings impersonnels. Il faut plutôt :

• de vraies situations de travail ;

• des relectures commentées ;

• des binômes avec des profils seniors ;

• des cas réels.

Et ce besoin ne concerne pas que les juniors. Aujourd’hui, les clients eux-mêmes arrivent à des réunions avec des résultats générés par ChatGPT sous le bras. Il faut alors reprendre la main, ce qui suppose une vraie posture conseil. Et cela, aucune IA ne peut l’apprendre à leur place.

Quel est le rôle des directions juridiques face à la transformation liée à l’IA ?

Ce que la Gen Z attend d’une direction juridique, c’est une trajectoire. Elle veut :

• apprendre ;

• comprendre ;

• évoluer ;

• ressentir son impact.

Sinon, elle s’en va. Elle veut progresser, tout de suite. Dans un monde instable - crises, climat, géopolitique - elle cherche un sens immédiat, un impact à donner, pas une promesse à 10 ans.

C’est là que la direction juridique peut jouer un rôle déterminant en accompagnant la transformation. Il faut former concrètement, avec :

• des cas d’usage réels ;

• des feedbacks utiles ;

• une visibilité sur les projets à venir.

Et surtout, il faut cesser de dire : « on n’a pas le temps de former ».

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