La démotivation n’est pas un défaut d’engagement, mais un signal à lire

Co-autrice du livre Le SAV des managers (Vuibert), Aurélie Durand est psychologue et coach. Son métier est d'accompagner dirigeants, managers et RH à transformer les situations émotionnelles complexes en dynamiques positives.

Pourquoi les associés ont-ils le sentiment que leurs équipes s'engagent moins qu'avant ?

Dans de nombreux cabinets et directions juridiques, une même phrase revient :

« À notre époque, on ne se posait pas toutes ces questions. On faisait le travail, point. »

Beaucoup d'associés expriment aujourd'hui une forme d'incompréhension. Ils ont le sentiment que les collaborateurs s'investissent moins, qu'ils supportent moins bien la pression ou qu'ils attendent davantage de reconnaissance.

L'engagement n'a pas disparu : ses conditions ont évolué

Ce décalage est réel. Il peut être déroutant pour des professionnels qui ont construit leur parcours dans des environnements où l'on faisait ses preuves par l'endurance, avec un engagement largement porté par le sens du devoir et la loyauté. Ces ressorts ne suffisent plus à eux seuls. Aujourd'hui, l'engagement repose aussi sur l'adhésion :

• comprendre le sens de son action ;

• pouvoir y contribuer réellement ;

• voir son apport reconnu.

Autrement dit, l'engagement ne disparaît pas ; ses conditions ont évolué — à commencer par la qualité de la communication interne au cabinet.

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La démotivation : un symptôme de contexte, pas un manque de volonté

La démotivation n'est pas un manque de volonté mais le symptôme d'un contexte contraignant, sur lequel les personnes ont le sentiment de ne plus avoir de prise :

• urgences permanentes ;

• attentes élevées ;

• manque de lisibilité ;

• ou reconnaissance peu formulée.

Le cercle vicieux de la pression émotionnelle

Lorsque ces éléments se cumulent, la pression émotionnelle monte. Un cercle s'installe alors presque mécaniquement : fatigue, irritabilité, retrait, baisse d'initiative… puis davantage de contrôle ou d'exigence, qui accentuent encore la pression.

La démotivation devient alors une forme de protection face à ce contexte.

Comment le collectif et la posture managériale peuvent restaurer l'engagement ?

Dans ces moments-là, le collectif joue un rôle clé. L'engagement se restaure en redonnant une perspective commune et des repères partagés, en permettant à chacun de retrouver sa place et son utilité dans l'ensemble. Cela suppose parfois de sortir d'une culture historique de compétition et de « poulain » pour faire davantage de place à des logiques de coopération visibles. Aujourd'hui, les équipes s'alignent moins sur les discours que sur les modes de fonctionnement réels.

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Pourquoi la réaction instinctive des associés aggrave souvent la situation ?

Pour des associés formés dans une culture de l'effort silencieux et de la relation unilatérale, la réaction naturelle consiste souvent à :

• pousser davantage ;

• exiger plus ;

• rappeler les standards.

C'est précisément là que doit se jouer un changement de posture managériale. Manager aujourd'hui ne consiste plus seulement à être le « meilleur à suivre ».

Manager c'est un métier en soi, que beaucoup découvrent sans y avoir été préparés.

Que doit faire un manager-associé face à une équipe qui se démotive ?

Mais alors comment faire ? Avant d'agir sur son équipe, l'associé-manager gagne à faire un pas de côté.

• Comment vit-il lui-même cette pression ? ;

• Que contrôle-t-il réellement ? ;

• Quel cap souhaite-t-il maintenir pour son équipe et pour la qualité du service rendu ?

Réguler sa propre charge émotionnelle avant d'agir sur son équipe

Ce temps de recul n'est pas un luxe. Il permet d'éviter d'ajouter sa propre tension à celle du collectif. Un manager qui ne régule pas sa propre charge émotionnelle risque, malgré lui, de la transmettre à son équipe, ce qui n'aidera pas ! Ce pas de côté redonne du discernement là où l'urgence et les habitudes poussent à réagir, et aide à sortir d'une logique de réaction pour revenir à une logique de pilotage.

Les leviers concrets pour recréer les conditions de l'engagement durable

À partir de là, remobiliser ne consiste plus à pousser davantage l'individu, mais à recréer des conditions de fonctionnement collectif claires :

• redonner du sens là où l'on enchaîne les dossiers ;

• reclarifier les rôles ;

• reconnaître explicitement les contributions ;

• ouvrir des espaces d'échange pour que chacun redevienne acteur plutôt qu'exécutant sous contrainte.

Ce n'est pas moins exigeant. C'est une exigence différente : celle de créer un cadre dans lequel l'engagement peut tenir dans la durée. L'engagement ne se commande pas. Il se construit.

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À retenir pour les collaborateurs et associés

1. La démotivation est un signal, pas une faute. Elle indique que les conditions de travail sont devenues contraignantes, pas que vos collaborateurs manquent de volonté ;

2. Exiger davantage aggrave le cercle. Plus de contrôle = plus de pression = plus de retrait. La réaction instinctive est souvent la mauvaise ;

3. Commencez par vous. Avant d'agir sur votre équipe, réglez votre propre charge émotionnelle. Un manager sous tension la transmet ;

4. L'engagement se construit collectivement. Redonnez du sens, clarifiez les rôles, reconnaissez les contributions, ouvrez des espaces d'échange ;

5. Manager est un métier. Ce n'est pas être le meilleur à suivre, c'est créer un cadre dans lequel chacun peut s'engager dans la durée.