Redonner au métier d’avocat d'affaires une dimension stratégique, collective et incarnée [À LA BARRE]

SYNTHÈSE EN 1 MINUTE CHRONO

Cabinet : Bruzzo Dubucq
Implantations : Aix-en-Provence, Paris, Bruxelles

Ce qui les distingue :

• ❌ Refus du modèle au time-sheet

• ✅ Facturation au forfait ou abonnement mensuel

• 🎓 Culture académique forte et goût de l’éloquence

• ⚖️ Avocats formés à la transversalité (conseil + contentieux)

• 🤝 Gouvernance peu hiérarchisée et rémunération non individualiste

• 📉 Aucun départ subi depuis 10 ans

• 🤖 Anticipation assumée de l’impact de l’IA sur la profession

Leur conviction :
La valeur de l’avocat de demain ne résidera plus dans le temps passé, mais dans la stratégie, l’anticipation et la capacité à penser globalement.

Dans un contexte où de nombreux cabinets d’avocats adoptent des modèles de gestion fortement structurés, fondés sur la facturation au temps passé et l’hyper-spécialisation, certains font un choix différent.

Implanté à Aix-en-Provence, Paris et Bruxelles, le cabinet Bruzzo Dubucq revendique une autre vision : culture académique exigeante, responsabilisation forte des avocats, refus du modèle anglo-saxon standardisé et anticipation de l’impact de l’intelligence artificielle sur la profession.

Entretien avec Cédric Dubucq et Anthony Roustan, associés fondateurs

Découvrez cet interview de la série À la barre, qui donne la parole aux décideurs qui façonnent la culture, le management et l’avenir des cabinets d’avocats et directions juridiques.

Bruzzo Dubucq, un modèle de cabinet d’avocats à contre-courant ?

Le modèle dominant du cabinet d’avocats d’affaires repose historiquement sur :

• la facturation au temps passé,

• l’hyper-spécialisation des équipes,

• une organisation hiérarchique structurée,

• une logique de performance individuelle.

À l’heure de l’intelligence artificielle et de la transformation du marché juridique, ces standards sont questionnés.

Certains cabinets expérimentent des modèles alternatifs : forfaitisation des honoraires, gouvernance plus horizontale, formation d’avocats généralistes stratégiques.

Bruzzo Dubucq s’inscrit dans cette réflexion.

Une identité fondée sur la culture, l’engagement et l’excellence académique

Question

Bruzzo Dubucq connaît une croissance soutenue depuis la création du cabinet il y a plus de 10 ans. Comment définiriez-vous aujourd’hui l’identité du cabinet ?

Cédric Dubucq

D’abord, je caresse un doux rêve : celui qu’au sein de nos cabinets d’avocats puisse régner le goût de l’histoire du barreau, et le goût des vieux maîtres, de la culture, de la poésie, et de l’éloquence.

C’est un idéal traditionnel qui va l’encontre de la culture managériale stéréotypée, conformiste, ou le franglais est devenu la norme, où il est largement admis que chaque collaborateur a un « taux d’occupation » (comme un air-bnb), et où, la conversation du matin tourne autour du taux horaire, du time-sheet, et parfois des nuits intranquilles. C’est abominable. Il faut résister à cela.

Notre identité repose sur trois piliers :

– l’engagement stratégique aux côtés de nos clients et la sélection stricte des mandats en dehors des clients qui nous confient l’externalisation complète de leur direction juridique avec un accès illimité en contrepartie d’un forfait mensuel,

– la responsabilité individuelle et l’engagement de chaque avocat qui met les intérêts du client au-dessus de tout,

– et une forte culture collective, avec comme socle commun (ou plus modestement comme idéal), l’excellence académique.

Un “esprit de conquête” comme moteur organisationnel

Question

Vous revendiquez souvent un “esprit de conquête”. Que signifie-t-il concrètement dans l’organisation du cabinet ?

Anthony Roustan

La conquête est un état d’esprit qui infuse partout au cabinet. C’est l’idée de la chasse en meute, où chaque individu joue sa partition.

Dans l’organisation du cabinet tout d'abord, cela se traduit par une organisation peu hiérarchisée, une responsabilisation très forte des avocats, et des équipes resserrées avec un associé et un collaborateur très impliqué dans chaque dossier.

Entre associés ensuite, le mode de rémunération est indépendant de la facturation individuelle et privilégie les succès collectifs.

Le cabinet réinvestit massivement les fruits de son travail et n’hésite pas à prendre des risques pour préparer l’avenir. C’est cette frugalité individuelle qui permet de maintenir un niveau d’engagement très fort de la part de chaque membre du cabinet pour contribuer à son développement.

Avec nos clients enfin, cette mentalité se retrouve dans notre manière de traiter les dossiers : une indépendance totale dans la stratégie en conseil comme en contentieux combinée à une approche transverse et multi-matière au confluent du droit, de la finance et de la guerre économique.

Un modèle alternatif face aux grands cabinets internationaux

Question

Votre modèle semble s’opposer à celui des grands cabinets internationaux très structurés. Est-ce un choix assumé ?

Cédric Dubucq

Oui, totalement assumé, mais sans posture idéologique.

Les grands cabinets anglo-saxons sont d’excellentes écoles, mais leur modèle atteint aujourd’hui certaines limites (du moins de ce m’ont en rapporte) :

• hyper-hiérarchisation,

• spécialisation extrême,

• déconnexion progressive entre l’avocat et le client,

• et parfois une forme de dé-responsabilisation.

Nous avons fait un autre choix : former très tôt des avocats complets (notamment grâce à notre engagement pro bono avec la clinique du droit des affaires), capables d’analyser un dossier dans toutes ses dimensions – juridique, fiscale, économique, stratégique – et de dialoguer d’égal à égal avec les dirigeants.

Dans un monde bouleversé par l’IA, cette capacité à penser globalement devient essentielle.

Intelligence artificielle et fin du modèle au temps passé

Question

Justement, comment anticipez-vous l’impact de l’intelligence artificielle sur la profession d’avocat ?

Cédric Dubucq

L’IA remet profondément en cause le modèle traditionnel fondé sur le temps passé, et le fait que nous ne sommes plus les seuls à détenir le savoir. C’est une réalité.

Mais c’est surtout une formidable opportunité pour repenser le rôle de l’avocat.

La valeur ne résidera plus dans la simple production juridique (parfois stérile et qui est devenue plus quantitative que qualitative au fil du temps), mais dans :

• la stratégie,

• la maîtrise du risque,

• l’anticipation,

• la capacité à arbitrer et à décider.

Il faudra être un chef d’orchestre, et réemployer le temps qu’on passait à produire des tâches à faible valeur pour prendre du recul, et essayer d’avoir un ou deux coups d’avance.

Anthony Roustan

Nous n’avons jamais facturé au temps passé, et l’explosion de l’IA nous donne raison : les clients attendent de l’ingéniosité, du « hors cadre », et pas des solutions sur étagère ChatGPTisées.

Nos honoraires sont soit basés sur un forfait défini en amont en fonction de la valeur ajoutée indépendamment du temps passé, soit sur un abonnement mensuel qui permet aux PME-ETI de solliciter tous les avocats du cabinet de manière illimitée pour leurs besoins courants.

Transversalité et refus du cloisonnement des pratiques

Question

Votre cabinet intervient à la fois en fiscalité, en contentieux stratégiques, en M&A. Cette transversalité n’est-elle pas difficile à maintenir ?

Anthony Roustan

Au contraire, c’est le cloisonnement des pratiques qui va être difficile à tenir.

L’avocat ne peut plus se limiter à être un expert dans sa matière. Il doit être capable d’avoir une vision globale d’un dossier, évidemment sur le terrain juridique, mais également sur le volet stratégique et économique.

La porosité des différents départements du cabinet permet d’avoir des experts dans ces trois domaines dont la cohabitation permet à chacun d’identifier les enjeux stratégiques d’un dossier y compris dans la matière qui n’est pas celle de leur expertise première.

Nous sommes fermement opposés à la distinction entre les avocats conseils et les avocats judiciaires : les avocats en M&A et fiscalité plaident tous à côté de leur pratique de conseil, tandis que les avocats en contentieux conseillent et négocient systématiquement à côté de leur pratique judiciaire.

Cela suppose des avocats curieux, qui lisent, connaissent leurs classiques et sont capables de sortir de leur silo.

Gouvernance et croissance sans perte d’âme

Question

Comment fonctionne la gouvernance du cabinet dans ce contexte de forte croissance ?

Cédric Dubucq

Nous nous sommes inspirés des jeunes startups sur ce sujet. Les décisions prises très rapidement, avec de la confiance, de la transparence entre associés. Nous faisons en sorte que chacun soit à sa place, en fonction de ses compétences et de ses aspirations.

Les associés sont pleinement impliqués dans la stratégie, les choix d’investissement, l’organisation des équipes. L’association n’est pas conçue comme une récompense statutaire, mais comme une prise de risque partagée dans la convivialité.

Anthony Roustan

Les crises de gouvernance en période de forte croissance naissent généralement soit d’une ambition personnelle exacerbée de certains, soit d’une déconnexion - réelle ou ressentie - au niveau de l’implication et de l’intensité fournie par chacun.

Nous avons la chance de n’avoir ni l’un, ni l’autre : la culture de groupe et l’esprit de camaraderie président à toute ambition personnelle, et chacun des membres du cabinet est admiré par les autres pour ses qualités.

L’obsession de chaque avocat doit être son client, et chaque décision de gestion que nous prenons est guidée par l’unique boussole d’offrir un niveau de service toujours plus exigeant pour ceux qui nous font confiance, ce qui implique aussi une politique de sélection des dossiers qui s’est imposée à nous.

Cédric Dubucq

C’est aussi ce qui nous permet de préparer sereinement l’arrivée de nouveaux associés qui font déja partie de l’aventure du cabinet.

La mise en valeur des talents qui composent notre cabinet est le socle, le fondement de notre projet collectif. Elle participe à la stabilité de nos équipes (nous n’avons aucun départ subi depuis 10 ans) et à la relation de confiance durable que nous construisons avec nos clients tant en conseil qu’en contentieux. En fait c’est assez simple, quand des avocats de grande qualité restent fidèle, ils fidélisent nos clients, et c’est un cercle très vertueux.

Anthony Roustan

On met tout en œuvre pour que l’expertise de chacun soit reconnue. Notre approche se veut à la fois rigoureuse et innovante avec des dossiers très sensibles et complexes pour faire en sorte d’être à la hauteur des attentes placées en nous.

Une conception littéraire et engagée du métier d’avocat

Question

Vous évoquez souvent une dimension presque “littéraire” du métier d’avocat. N’est-ce pas à contre-courant du monde des affaires ?

Cédric Dubucq

Le droit est un art du langage, de la conviction, du récit. Les mots permettent de préciser la pensée et de façonner tout argumentaire. Si l’on perd cela, on perd l’âme du métier. Si le langage n’est qu’utilitaire, quel ennui.

Être avocat, c’est prendre parti, défendre, convaincre, parfois se battre. Cela suppose de la culture, du panache, une certaine idée de l’honneur. Éviter d’être, tels des poissons morts, dans le sens du courant.

Il faut arrêter de vouloir une carrière, ce terme est d’ailleurs dégoûtant. D’ailleurs, l’avocat n’a pas de clientèle, il a des clients.

Et dans cinq ans, alors ?

Question

Un mot pour conclure : à quoi ressemblera Bruzzo Dubucq dans cinq ans ?

Anthony Roustan

A un cabinet qui aura su croître sans perdre son âme. Rester un refuge pour les entrepreneurs audacieux et une clairière pour ceux qui croient à cette vision engagée du métier d’avocat d'affaires.

🧭 Le regard d'Augustin (BarreauMètre)

À l’heure où de nombreux cabinets d’avocats s’interrogent sur :

• la pression du modèle anglo-saxon,

• la soutenabilité du time-sheet,

• l’impact de l’intelligence artificielle,

• la fidélisation des talents (et leur recrutement),

Bruzzo Dubucq illustre un modèle alternatif assumé :
croissance maîtrisée, culture forte, responsabilisation individuelle et refus de l’uniformisation.

Le BarreauMètre observe depuis plusieurs années une attente croissante des talents et des dirigeants pour :

• plus de cohérence entre discours et réalité,

• des modèles économiques repensés,

• une gouvernance plus humaine,

• une vision stratégique du métier.

Cet entretien s’inscrit dans notre série consacrée aux cabinets qui interrogent les standards établis et expérimentent d’autres voies.

🎯 Vous dirigez un cabinet et souhaitez valoriser votre vision du métier ?

Le BarreauMètre accompagne les structures qui souhaitent exposer leur ADN, structurer leur réputation et attirer des talents alignés avec leur culture.

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